淺論經濟轉型期革鞋的發展和突破

    近幾年來，溫州革鞋產量劇增，市場銷量逐年提升，溫州年產300萬雙以上的革鞋企業已有數十家，企業積聚了豐厚的利潤和資產。隨著競爭加劇，銷量增幅趨緩，行業領先者不約而同想到品牌化，寄望建立品牌以提高產品利潤空間，穩固市場地位，促進企業再次提升。

    一、百麗上市效應

    16億元收購森達……隨著百麗上市后一系列大手筆收購，國內鞋企率先步入資本競爭階段。在一次記者見面會上，一記者向百麗董事會主席問起，“你在資本市場募集了800億元資金，會不會投向其他領域”。百麗的董事會主席鄧耀先生說，“我一輩子就是專注做鞋子，以前是如此，以后還是如此。”很顯然，在未來，強者越強，弱者越弱，大魚吃小魚等現象會更加明朗化。百麗的真皮皮鞋目前在商場、百貨市場等高端消費領域牢牢占據第一位置后，今后不容置疑地會向市場潛力無限的革鞋領域拓展。

    二、產品、商品、品牌、資本運作模式。

    市場規律告訴我們，制鞋行業的競爭，一般脫離不了從產品到商品到品牌,再到資本運作的四個階段。

    三、真皮、運動鞋品牌市場地位已經初步定格，革鞋品牌之路潛力無限。

    國內真皮男鞋以溫州品牌為主力軍，以奧康、紅蜻蜓、康奈領銜的一線品牌，意爾康、蜘蛛王奮起直追,其他二三線品牌處境微妙；真皮女鞋一線品牌則以廣州百麗、達芙妮為首，兩大巨頭的子品牌,及部分女鞋品牌等占據二線品牌的地位；運動鞋領域，國內以李寧、安踏等品牌為首，361°、匹克等發展強勁。唯有革鞋目前在品牌競爭中一片空白，不久的未來，必然會分出勝負，決出強勢的革鞋品牌。

    四、革鞋奧運年

    今年是中國奧運年，也是革鞋品牌競技國內市場的奧運年、關鍵年。錯過了大好時機，肯定會在以后的競爭中處于劣勢和被動。而且隨著革鞋市場的網絡渠道大賣場、雜牌店、專柜等終端的退貨，應收款欠款，支持和補貼等要求越來越苛刻，隨著中國的城鎮化建設的加快，經濟的穩步增長，國民教育素質的提高導致原有銷售渠道在求變，省級總代理在思變，革鞋企業在應變，誰越早出線和突破，誰將會取得強勢的品牌地位。因此革鞋企業從以前以生產為核心必須快速的過渡到以營銷為核心，并進行全面的資源整合，企業各部門應全力以赴地配合好營銷中心進行市場的突破和提升。

    五、革鞋1000萬現象及現狀。

    1、低價位競爭，小富即安。

    國內絕大多數革鞋企業目前都是以低價競爭，銷售渠道以批發、雜牌店為主，靠款式和導購員推薦進行終端銷售，以批發為主地營銷模式表現在很多代理商依靠的是原始的家庭式團隊模式運作及感情公關，沒有把區域市場進行品牌公司化運作，導致其規模很難跨越1000萬，而終端以雜牌店、專柜專廳為主要渠道，質量、形象較差，企業老板和區域代理商大多也是小富即安，得過且過，怕麻煩，沒有品牌化運作的決心和毅力。

    2、側重于生產和開發，認為營銷無用。

    靠生產制勝的革鞋企業，經過十多年的發展，吃到了生產的甜頭，他們認為，只要質量稍微好點，款式新點，就不怕沒有銷路，一雙鞋賺個幾塊錢，靠量取勝。而且認為只要產品好，酒香不怕巷子深，其他的不重要。其實產品也是需要包裝和賣場環境來促銷的。大部分的革鞋企業甚至沒有營銷中心，銷售部也只是為生產服務的，基本上對市場只能起到消防員的作用和被動的進行應付，更很少到市場上進行考察，維護和提升終端質量。

    3、注重短期效益，殺雞取卵。

    革鞋企業從總公司、總代理到經銷商，至今仍然沒有很強危機意識，感覺現在蠻好，生產的鞋子都能銷的出去，生產都忙不過來，于是就以眼前利益為重，先掙了再說，品牌打不打無所謂，更何況做品牌投入大，收效慢，要耐得住寂寞，更要舍得投入和堅持。

    4、“品牌的心，生產的魂，商人的大腦”現象。

    其實，作為企業老板并不是他沒有品牌意識，而是有一顆品牌的心，而且心很大，巴不得一天兩天就能把自己的品牌做到人人皆知；然而現實是生產最重要，一切以生產為中心，生產是魂；只因為生產的直接效應是利潤，產品一出來就是利潤，利潤控制著商人的大腦。品牌不響亮，利潤低一點沒關系，至少還有得賺，想多賺點老板首先想到的是多生產，擴大規模，而不是想提高產品品牌附加值，提高單雙鞋的利潤空間。更進一步，提升品牌與生產及網絡也時有沖突，生產的優勢在于款式新，品牌的基礎是把好的款式，新的樣品及時傳播給消費者，這樣老板的擔心就來了，別人要模仿怎么辦？如是，沖突發生的時候，還是以生產為重。

    5、只注重結果，不注重過程。

    從前面的分析中我們已經能隱約看到，革鞋企業看重的結果比什么都重要，比如說，去年做了1000萬，今年做了1100萬，那么他會覺得很不錯了。結果是今年比去年增長了100萬。至于是如何增長的，別人增長了多少，終端質量如何，消費者反映怎樣，那不是他重點關注的。產品有生命周期而人的經營思維呢？市場在變化，而且正變的越來越嚴峻，競爭越來越激烈，成本一天比一天高，今年做了1100萬，并不代表明年也能達到1100萬，因為市場的要求在上升，而你的經營能力，你的終端團隊經營能力是否在原地踏步，還是有所提升呢？而這些恰恰是他們不重視的，他們只關心結果而忽視了過程，可是過程比結果更重要，沒有好的過程，哪會有更高和良性的增長呢？因此革鞋區域市場在批發金額達到1000萬后，由于運作的總代理是以個人的感情公關和家庭式團隊進行拍拍腦袋，掏掏口袋的原始批發模式，受能力和精力所限，導致顧此失彼，管理失控，以至于在1000萬左右徘徊，很難突破這個瓶頸。

 六、革鞋企業品牌突破之路。

    要把一個品牌做強做大，作為正在品牌起步階段的革鞋企業來說，無論終端商，經銷商，企業，由于品牌意識和觀念還是處在初級階段和真皮皮鞋及服裝品牌還有很大的差距，所以要系統化的進行整合和規范，首先是需要對總公司、營銷公司、分公司進行業務模塊整合并規范流程。總公司要對行政、財務、營銷、生產四大中心進行整合和規范。四大中心要對各部門進行整合和規范。總代理也要進行公司化運作，對財務、物流、專賣、市場四大模塊進行梳理和規范；其次是要有堅定的品牌信念和長遠的計劃。品牌不是一朝一夕做起來的，需要日積月累，厚積薄發，并且要有長遠的計劃，起步之年怎么做提升之年怎么做，沖刺之年怎么做等都要一一計劃好。再次是要啟動品牌工程。革鞋企業要啟動品牌工程，首先要根據自己的行業地位和實際情況進行品牌定位，爭取打造一線品牌還是二線品牌，走大眾化還是時尚類，做男鞋還是女鞋還是都做,全做革鞋還是增加些真皮和特殊面料；品牌的定位很重要，然后就是要有清晰的思路，立足于市場的實際，從前期量的積累，慢慢提升終端質量，再啟動專賣工程，開設旗艦店，進行品牌的提升和突破，

    具體如何來做，我們從企業、區域分公司、賣場幾個方面來具體分析。

    首先是革鞋企業總公司方面。

    1、進行產銷分離。建立相對獨立的營銷中心或營銷公司。組建專業化的營銷團隊，下設企劃、市場、商品、財務等部門，讓專業的人來做專業的事情，力爭做到高效、快速、高質。從前期的服務生角色，革鞋市場要什么提供什么服務，到中期的引導協助和后期的規范提升

    2、規劃市場，并啟動樣板工程。全國市場規劃圖：把全國市場看作一個“1”，按照企業實際情況劃分為幾大區域如華東、華南等，各區域市場下省級經銷商又是構成所在區域市場“1”的元素，通過對幾大區域下的省級總代篩選確定幾大戰略區域進行樣板市場打造。再利用樣板市場的點式效應來拉動整個面上的所有省代理。最終實現全線覆蓋，逐步規范市場。如果條件允許革鞋企業最好能在企業所在地啟動自營的樣板市場進行品牌化運作、樣板工程以便于全國經銷商學習、模仿，來復制成功的模式進行省級品牌公司化運作，各區域辦事處也要打造自己的形象店，以供該區域經銷商參考、復制、學習。把樣板店的產品形象、服務、管理做到標準化、規范化、流程化，并起到以點帶面